天上飛的飛機，引擎用租的？為什麼這樣做可以創造雙贏？ 汽車保險以里程數、駕駛行為作為標準收費？如何辦到、又有何好處？ 從科技製造業，到便利商店、餐飲小吃，如何引進智慧服務？包括服務業、製造業的整合，到更多創新模式的引進，請聽台大管理學院特聘教授陳鴻基從國內外精彩案例，替未來的服務指出方向！

引言： 主持人彭宗平教授（以下簡稱彭）：

歡迎您收聽《台灣的明天‧明天的台灣》，我是彭宗平。我們這一季要討論的主題是服務業與文化創意產業，涵蓋的議題包括智慧服務、零售百貨、觀光旅遊、餐飲、文化創意以及青年創業等。上個禮拜我們很榮幸邀請到台大管理學院的陳鴻基教授，來談智慧服務這個議題。我們大家都知道服務業產值占台灣整體產業的70%以上，而且因為網路以及行動通訊的興起，服務業的經營方式跟效益已經發生很大的改變，而我們日常生活的食、衣、住、行、育、樂都是服務業涵蓋的範疇，所以服務業的智慧化也改變了我們生活的型態。今天我們繼續邀請陳教授，針對智慧服務這個議題做更深入的討論。 來賓陳鴻基教授（以下簡稱陳）：主持人好，各位聽眾大家好。 彭：陳教授是美國威斯康辛大學的工業工程與資訊系統博士，之後先到美國的聖母大學，也就是Notre Dame的商學院任教。1995年，他回到台灣，擔任過中正大學資訊管理系的系主任，後來轉到清華大學科技管理學院，擔任過EMBA的執行長、副院長以及院長，2007年轉到台大管理學院，他是台大管理學院的特聘教授，而且也擔任過台大管理學院EMBA的執行長與管理學院的副院長。他的專長領域在服務、創新、知識管理與資訊管理，也是科技部傑出研究獎的得主。 1. 台灣製造業如何轉型，提供服務？

陳教授上個禮拜跟我們分享了智慧服務的概念，但是我們也知道服務業跟製造業的結合是一個很重要的方向。是不是陳教授可以先跟我們談一下，因為服務業的加值，整個製造業有很大的轉型，從製造到供應鏈、銷售、售後服務等等，產生很大的改變。能不能從製造業這一端與服務業的結合，為我們大家分析一下？ 陳：這個問題非常有意義。我就用台灣過去發展非常成熟的PC個人電腦這個製造業，跟各位聽眾分享。回到1980年，那時候台灣的PC產業基本上就是做代工，做OEM（原廠設計，委託代工廠生產）的一個模式。但是，慢慢到了80年代末期，我們發覺代工這個模式，後面競爭者進來的越來越多，所以那時候台灣的PC產業就興起了一個所謂的「服務加值」。就是幫它最大的客戶，就是品牌商來做所謂的development與research（開發與研究）。

也就是說，當初OEM的模式是品牌商給規格，我們台灣的廠商來生產。後來我們這些OEM廠商，為了要強化它的附加價值，為了要提供它在品牌商眼中的「服務」，就跟品牌商說，我幫你開規格，你只要告訴我需求，我會幫你去找零配件，兜起來最符合你的要求，同時性價比最好。我相信一直到現在，台灣很多的科技產業仍然使用這個模式。像聯發科，基本上也是類似這樣的模式，當然它的深度更深。這是第一步革新。

第二步，到了1990年，因為整個internet（網路）的興起，提供交付產品的一個新的利基點。例如美國的知名品牌商戴爾，就創造出所謂的「網路下訂單，客製化生產」這種PC的交貨模式，就是讓買家能夠在網路上客製化下訂單，在兩天之內，下訂單的顧客就可以在家收到寄送來「客製化」的PC。這樣的營運模式，讓顧客擁有更高的方便性，當然台灣OEM的供應商必須要配合。

所以在那個時候，逼得台灣的PC產業除了做好供應鏈的體系，甚至要跨入物流的體系，把整個的物流做好，才有辦法保證在48小時之內交貨。這是非常了不起的工作，而台灣廠商做到了，我們的製造業真的是以「服務創新」為豪，因為在短短幾年當中做了那麼大的改變。

到最後第三步，在新研發的機種上，台灣也做了破壞式創新。我們的廠商更推出新產品，Eee PC小筆電，帶起另一個高峰，也是手持式電腦的濫觴。 彭：我現在還在用Eee PC。 陳：這是一個非常了不起的創新。到現在，雖然它慢慢被iPad取代了，但是不可否認的，當初的創新，真的帶來一個非常大的亮點，當然它也是一項創新服務。

2. 製造業服務化的關鍵：供應鏈、物流 彭：您剛才提到供應鏈、物流，在所謂logistic（後勤管理）的領域，是非常重要的概念。特別您專精工業工程與資訊系統，是不是稍微解釋一下，什麼是供應鏈？什麼是物流？ 陳：先解釋供應鏈。基本上一般來講，我們要製造一個產品，不可能一家公司把所有的零組件都自行製造，需從上游配合廠商取得零組件。想想看，上游的廠商又有它的供應商，取得更上游的零組件，所以當你把整個供應的體系攤開來的時候，會發現可能有很多間廠商串連。這就是供應鏈。

當鏈結愈多層時，問題就來了。在供應鏈最末端產品的組裝，必須要滿足交期、滿足數量、滿足品質，廠商如何從末端，往前面向所有的供應體系進行規劃、估算與佈局？這過程可能涵蓋上百家的廠商，所有零組件的品質要一致，交期要調準、彼此配合，數量要足夠，而且要保證成本可控制且不超出，最後才能保證將優良品質的產品交給顧客，這是很困難的事情。而台灣在這一段，做得非常非常棒。其實在供應鏈當中，不同廠商間運輸零組件的時候，就會採用物流。後來當新的服務型態出現，我們的廠商又結合運籌管理，藉由緊密結合全方位物流，在短時間內將產品運送到消費者手上。 彭：對，包括您剛才提到的物流，其實還有資訊流、資金流等等，都是供應鏈很重要的一環。而現在的製造業，已經朝工業4.0發展，談的是智慧製造和智慧工廠，在最前端有所謂的感測器，從感測器收到訊息，經由網路送到控制系統，做一個判別，然後再到銷售端，最後到服務端。所以這整個串起來，其實就是製造業跟服務業結合，很典型的一個發展趨勢。

而台灣的PC產業、其他電腦產業，還有很多的產業，包括紡織業、機械業都有所謂上、中、下游的聚落，所以從設計、製造到運送，都可以在很短的時間內達成。

3. 世界奇觀：便利商店建構的台灣服務奇蹟 彭：但說到服務業，因為我們台灣先天有這種產業聚落上中下游密集的特性，是不是服務業能夠藉這樣的特性，以及您提到的創新概念，替製造業、或台灣整體的產業創造更大的價值？ 陳：我覺得非常有可能。舉一個例子好了，大家都知道現在台灣便利商店非常多，成長得非常好、非常蓬勃。早期這些便利商店強調的是什麼？就是讓顧客方便，很便利地買到他要的東西，業者也可以做市場調查。所以早期的便利商店就強調，雖然只是小小十坪左右的空間，希望裡面的每一項產品都能快速地售出，不要有任何產品呆滯在店裡面。藉著這樣做，創造出所謂準確性銷售，可以提高貨品周轉率，降低存貨成本，業者就有利潤。

這個概念雖然不錯，但是慢慢演化的結果，我們發覺透過台灣非常強的ICT（資通訊）技術，加上我們不錯的整合系統。所以，現在我們到便利商店，可以用該系統來繳費，也跟雲端結合在一起，後來更發展到與交通旅遊業結合，買機票，買高鐵票等等。您會發覺後面就是一個eco system（商業生態系統）的形成。不同廠商(企業)結合在一起，相互依存，共同成長。 彭：對，台灣的便利商店是世界奇觀，可能也足以寫下金氏紀錄，全世界密度最高，而且提供了幾乎所有日常生活的便利服務。也因為這樣一個創新的概念，創造了更大的價值。

4. 國內智慧服務案例：鼎泰豐的啟示 彭：您剛才提到台灣的便利商店，我知道整個服務業的創新，有很多成功的案例，大家也常常耳熟能詳。是不是國內外還有一些更具體的，而且有特色的案例，跟大家分享一下？ 陳：好的。我想在台灣，另外一個我們常跟朋友分享的，就是鼎泰豐的ICT（資通訊）平台。很多朋友應該去過鼎泰豐用餐，不曉得您在鼎泰豐用餐的時候，感覺如何？當然食物是沒話講，是得過米其林的認可。但是它在整個點餐、送餐的過程當中，它都有很強的SOP（標準作業流程）的設計和ICT系統支援， 當顧客就座後，該座位資訊立即輸入到系統。當顧客點完菜後，該訊息也進到廚房餐點準備系統，廚師在準備的時候，希望上一道菜跟下一道菜中間，有一個品味時間，不要太趕，也不要太慢，讓你能夠充分地享受用餐氣氛。而且當餐點送上來的時候，也是冷熱適當。怎麼來控制整個流程，一定要把廚房系統，與現場服務系統，做完整的動態化結合。他們設計了這套服務的流程進行客製化，開發了專屬的系統，快速複製到各分店。 彭：所以你在鼎泰豐一直可以吃到最適當溫度的料理，對顧客來講是一個很舒適的享受。而且如果他多收費的話，恐怕你也心甘情願，這也是一個服務的加值。

5. 國際智慧服務案例：從地面到天空 彭：但是除此之外，我相信國外有很多案例。特別有些大企業，它的影響可能更大，能不能也稍微說明一下？ 陳：好，我再分享幾個國外的案例。國外一個案例，就是一個汽車的保險業者，這個案例非常特殊。它提出一個新的收費方式，是按照你開車的里程數，而且按照你開車的行為，來收保險費。大家知道現在常見的汽車保險模式是你預繳半年、或預繳一年，業者根據你的年齡，你開的車型和狀況、你的違規和事故記錄等，訂定保費。但是想想看，一天24小時，你開車幾個小時？可能一個小時、兩個小時，也有可能開車五、六個小時，開一、兩個小時跟五、六個小時，風險的因子大不同。

於是，這一家美國的保險業者叫Progressive（美國前進保險公司），它就採行一套機制，假如你今天加入我這個保險方案，我要在你的車上裝一套系統。這套系統，可以持續不斷地持續追蹤你開車的行為。例如，你要右轉的時候是不是打方向燈？前面一百公尺有一個紅燈，你是不是慢慢地踩剎車？還是到很近距離的時候，才急速地踩剎車？系統當然也記錄你開車的里程數。對一位有良好開車行為的駕駛，給予較低費率，根據實際開車的里程數計算保費。其運營模式是以使用者的立場，而且依真正使用里程數來收費。

第二個案例更有趣了，是飛機引擎的製造商。我想大家都知道，飛機引擎的廠商不多，其中有兩家知名的大公司，一家是勞斯萊斯，一家是GE（全名是美國通用飛機發動機集團GEAE），這兩家公司都有以下這種類似的智慧服務模式。怎麼運作呢？引擎是飛機的心臟，而且每一具引擎的造價非常貴，所以長期以來，這些引擎的製造商跟航空公司之間是「租賃」的關係，等於航空公司不需要引擎備品，而以租用方式使用。

但是這兩家引擎製造商跟航空公司提議一個新租賃模式。這個模式就是，當你的飛機在天上飛的時候，那個小時數，你才付我租金；當飛機在地上停留、過夜的時候，就不需要付租金。想想看，這樣的模式對雙方都好。為什麼？對航空公司來講，本來它就要盡全力把管理做好，讓飛機能夠準時起飛，不要誤點，不要因為地勤人員或管理的問題而延誤。當飛機在空中飛的時數越高，對航空公司是賺錢，對引擎公司也是賺錢。所以創造出Win-win的雙贏模式，把餅做大，兩者各得好處。 彭：這些都是人性化的管理，假如從顧客端來看的話，感覺就是真正使用多少，才付多少，使用者付費。但是付費的機制，應當像您剛剛所提到的Progressive，是漸進式的，這當然是一個好的方式。像台灣有很多的管理方式，或者我們的政策，都可以比照這些概念，有改善的空間。比如說今天對於開車的人，我們的燃料稅不是隨油徵收，是隨車徵收，所以一年開一萬公里跟開十萬公里的人，所付的燃料稅是一樣的。

早期高速公路的收費系統，是每隔三、四十公里收一次費，如果說上交流道跟下交流道路程很短，剛好避開的話，是不需要付費的。現在用ETC之後，就比較合理，開多少里程收多少費。所以假如在很多的觀念上，都能夠比照辦理的話，真的是一個Win-win。您剛才提到鼎泰豐、便利商店、汽車保險業、還有引擎業等等，都給了我們一些可以參考的典範。

6. 台灣智慧服務「贏」的策略 彭：但我們還是要回頭來談，所謂的智慧服務，是一個平台技術，或者是一個概念，就是你的思考模式一定要智慧化。我們談到智慧城市、智慧製造、智慧工廠，每一樣東西都是所謂的智慧化。而在台灣，剛才您提到我們軟硬體的技術基礎好，還有我們的想法隨時在創新，整個服務業的發展，如果往智慧化的趨勢來走的話，台灣一定有很大的機會。面對國際的競爭，台灣怎麼樣能夠讓服務業有更大的發展潛力，我們贏的策略在哪裡？ 陳：我覺得贏的策略基本上就是要做整合。整合大家已經談了很久了，但是還有發展的空間。我個人的看法是，不管你今天推一個商品或是服務，必須要去思考所謂的total life cycle，就是商品或服務的全生命周期。全生命周期從新的創意提出，到產品的使用，和後續回收處理等工作，都要一併的考量。事實上很多服務創新、服務的加值，就在這些地方會打動消費者。

我先舉一個例子，今天有一個商品，從製造的角度和設計的角度，我們會儘量了解消費者的需要，然後按照我們對消費者的了解，推出具有這些功能的商品。沒有錯，但這套思維只走了一半的流程，因為，當東西賣出去了，我們可能認為，我的責任就沒有了，因為客戶跟我們之間只是買賣的關係。但是所謂新的服務策略，應該是站在客戶的立場再去思考。例如這商品後續怎麼回收？這個商品會不會影響到其他的層面？甚至這個商品，是不是還有可能創造新的價值出來？所以total life cycle的概念，我覺得是可以去考慮的。

另外一個台灣可發展的，就是創造一個具機敏性的生態系統。因為服務的價值創新，基本上靠一家或者少數幾家很難做到，一定要有一個商業生態系統。我們過去做的是供應鏈，是從供應端觀點提供一個體系而已。現在必須是全面供需的生態系統，生態系統中有生老病死的變化，有外部環境面和內部結構面的影響和限制，有不同跨平台布局。當生態系統建立並運轉時，才有辦法讓服務更落實。

我舉個例子，就像便利商店的生態系統。在這個生態系統裡，除了便利商店本身的管理外，還結合供應商體系，低溫物流/常溫物流體系。甚至與網路上電商也結合，例如便利商店就跟博客來網路書店合作。在金流方面，跟悠遊卡公司結合，甚至可結合第三方小額支付系統。整體來說，建立一個完整的商業生態體系，應從「以人為本」去思考，帶給顧客方便性，豐富性、體驗性、滿意度、黏著度等，就是一個好的生態系統。這樣的生態系統具有下列特色，第一是可持續性，第二是不容易複製，進入障礙高，競爭對手不容易趕上，我覺得這是台灣服務業可以去嘗試的。 彭：事實上在製造業，因為工業4.0的引進也有這個想法。有些設備，是在還沒有發生問題的時候，透過感測器就已經在警告用戶，你的某個元件可能會出問題，你的模具可能出問題，可以事先維修或做適當的防範。也就是從頭到尾、無時無刻都注意到消費者、使用者，照顧他們的便利性與安全性。

今天非常高興能夠邀請到台大管理學院的陳鴻基教授，來這裡討論服務業與製造業的結合，以及服務的創新和台灣因應國際潮流的趨勢，分享我們服務業發展的策略，特別是贏的策略。今天我們節目就討論到這裡，下個禮拜我們要邀請新竹巨城購物中心Big City的董事長李靜芳來談零售產業。《台灣的明天‧明天的台灣》，我們下週再會。